【ナレッジコラム】
だから、僕たちは組織を変えていけるvol.003
職場の人間関係(2) 問題を解決する対話って？

ビジネス･ブレークスルー大学 経営学部 教授
株式会社hint 代表取締役
株式会社ループス･コミュニケーションズ 代表取締役
斉藤 徹 氏

職場の人間関係(2) 問題を解決する対話って？

対話を通じて、対人関係を解決する～問題解決の技術

引き続き、悩ましい職場の人間関係を“対話を通じて”解決する方法をお伝えしていきます。前回は悩ましい職場の人間関係で「言いにくいことを、どう伝えるか」、“対話の技術”についてお伝えしました。今回は問題解決の技術について、前回に引き続き、米国心理学者、トマス・ゴードン博士が提唱した、人間関係を円滑にするコミュニケーション技術である「ゴードンメソッド」を核とし、さまざまなエッセンスを取り入れたメソッドお伝えしていきます。

さて、対人関係の問題には、正解のある問題と、正解のない問題の2つがあると思っています。
1. 技術的問題…既存の方法で解決できる問題（正解のある問題）
高度な専門知識、組織内の既存の構造、手続き、実行方法によって解決できる。中にはかなり複雑な技術的問題もあるが、過去の知識や経験を組み合わせることで対応できる。
「正解のある問題」とも表現される。

2. 適用課題 … 関係性の中で生じる難しい問題（正解のない問題）
人々の優先事項、信念、習慣、忠誠心を変えなければ対処できないような、関係性の中で生じる難しい問題。
適用課題は、発見を導くような高度な専門性だけでは解決できない。
過去の成功体験から凝り固まった手法を排除し、失うことを許容し、成功するための力を生み出さなければ前には進められない。「正解のない問題」とも表現される。

※参考：ロナルド・A・ハイフェッツ他著「最前線のリーダーシップ」

そうなのです。この正解のない「適用課題」は職場でありがちなものばかりです。あえて、職場でありがちな「適用課題」を想定し、「それを解決する技術」を考えていきましょう。
読んだあとに「この人のことはあきらめよう・・・」→「コツはつかんだ！話しかけてみよう！」こんなふうにみなさんが少しでも思ってくれたならうれしいです。

1.「行動の四角形」を考える

相手の行動を受け入れられる領域を「受容領域」、相手の行動を受け入れられない領域を「非需要領域」、その境目を「受容線」とします。図にすると下記のような四角形になります。

例えば、知り合いの若手に「職場の人間関係で悩んでいて…」と言われても受け入れられますが、自分とチームを組む同僚に「突然だけど、退職を考えていて…」と言われたら、どうでしょう。すんなりと受け入れるのは難しいですよね。

※筆者作成

2.問題の「所有者」は誰かを考える

その問題の所有者は誰でしょうか。相手が持つのか、問題がない（誰も困っていない）のか、自分が問題を持つのか。考えてみましょう。目の前の問題は一体「誰の問題」なのでしょう。ゴードンメソットにおいては「問題」と「欲求」を紐づけて考えます。

※筆者作成

「相手が所有する問題」とは、相手が「相手の欲求」を満足させられない問題が起きているということです。この場合、相手の行動が「自分の欲求」を損なっているわけではないので、自分の問題ではなく、あくまでも「相手の問題」です。
「自分が所有する問題」とは、相手の言動が「自分の欲求」を満たすための障害となっている場合なので、「自分の問題」になります。

相手が問題を持っているケース

それでは「相手が問題を持っているケース」を考えてみます。

※筆者作成

あなたなら、若手社員とどんな会話をしますか？

※筆者作成

それでは、こんな相談を受けたとき、どう対応すればよいでしょう。
こういうときに大切なことは、「相手の問題」と「自分の問題」を切り分けて考えることです。なんでもかんでも「自分の問題」として抱え込まないようにし、以下のように対応をします。

1. 問題を取り上げず
   相手の問題を奪わない。相手の気持ちに寄り添い、支援する姿勢で向き合う


2. 能動的に傾聴し
   自分の考えは横に置き、相手の内面に意識を向け、共感しながら耳を傾ける


3. 未来の質問をする
   「大切にしたいことは何だろう」「そのためにどうしたい」解決への気づきをうながす

このようにしてみると、先程の相談は、このような話の流れになってきます。

問題解決に向けて建設的な話ができそうですね。

自分が問題を持っているケース

では、同じ部下とのコミュニケーションでも、「自分が問題を持っている」場合はどのようにしたらよいでしょう。

あなたなら、若手社員とどんな会話をしますか？

自分が問題を抱え相談をするとき、どうすればよいか、ゴードンメソットに当てはめて考えてみます。
こういう場合には、

1. 「わたしメッセージ」（わたしを主語にしたメッセージ）を伝えず
   あなたメッセージ（あなたを主語にしたメッセージ）で相手を責めない
   非難がましくない表現で、事実・影響・一次感情を伝える


2. 能動的に傾聴し
   自分の考えは横に置き、 相手の内側に意識を向け、共感しながら耳を傾ける
   


3. 第三案を共創する
   どちらかの勝ち負けではない
   お互いの欲求や問題を理解しあい、共に解決する第三案を共創する

これを踏まえて、会話を考えてみます。

	会話内容
私	「ちょっと話していいかな。実はね、少し悩んでいることがあるんだ」
若手	「（不安そうな顔で）何かありましたか？」
私	「うまく君とコミュニケーションできていない気がして・・・世代のギャップかな・・・」
若手	「そう感じていらっしゃったんですか。すみません」
私	「いや、僕の問題かもと思って悩んでいたんだ。何かコミュニケーションで困っていたりすること、あるかな」
若手	「実はあります。私、まだ、仕事の言葉もよくわからなくて、迷惑かけているかなって不安でいっぱいで」
私	「そうだったんだ。わからないことがあれば、なんでも言ってくれればよかったのに」
若手	「みなさん、とても忙しそうで、わずらわせちゃいけないし、家で勉強しているのですが、まだ不十分で」
私	「これから何でも気軽に聞いてね。よく考えたら、僕も新人のころ、全然わからなくて困っていたな・・・」
若手	「私のことで悩ませてしまって申し訳ありません。これから、ちゃんと聞くようにします」
私	「いや、話しやすい場をつくるのが大切だね。朝一かお昼で、短くてもそういう時間をつくるようにしよう」

自分が問題を抱えている側であるものの、相手の内側を話してもらうことで、お互いを理解し合い、解決に向けた案を共創できていますね。

具体的な「わたしメッセージ」の伝え方

「わたしたメッセージ」（わたしを主語にしたメッセージ）、前回のコラムにも出てきましたね。フランクに話せる状況か、遠まわしに伝えたほうがよいか、相手との問題の状況によって、それぞれ異なる型で伝えます。

• わたしメッセージ【基本型】：客観的な事実とその影響を伝え、一次感情を率直に話す
  フランクに話せる状況では【基本形】を使いましょう。基本型でのキーは「問題を感じる具体的な事実とそれによる影響を、穏やかに、非難がましくない表現で伝える」ことです。


• わたしメッセージ【応用型】：自分の理想と客観的な事実を伝え、一次感情を率直に話す
  一方で、遠まわしに伝えたほうがよいと感じる状況、(1)相手が対等以上の立場、(2)相手は自責志向、(3)初めて起きる問題、(4)重要性が高くないような場合には、相手を「状況を察して、自ら考えられる大人」として話す【応用型】をおすすめします。

「あなた」メッセージ：相手の問題（言動や結果）を非難し、あるべき行動を要求する
「わたし」メッセージ【基本型】：客観的な事実とその影響を伝え、一次感情※を率直に話す
「わたし」メッセージ【応用型】：自分の理想と客観的な事実を伝え、一次感情を率直に話す


※「一次感情」とは … 怒りの前にある感情のこと。例えば、不安、心配、困惑、後悔、悲しさ、苦しさ、焦り など

これからこの２つの型も使ったケースの対話もみてみましょう。次回をお楽しみに！

まとめ

前回に引き続き「傾聴」がとても大事な役割になっていました。この「傾聴」こそが、両者の心に橋をわたす姿勢であり、コロンブスの卵のような技術なのです。
「士は己を知る者のために死す」という故事があります。それだけ人間は「自分のことを理解してもらいたい」と熱望する生き物なのです。「傾聴する」が、信頼関係を構築し、問題を解決するための鍵となる第一歩になるのですね。

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ビジネス･ブレークスルー大学 経営学部 教授
株式会社hint 代表取締役
株式会社ループス･コミュニケーションズ 代表取締役
斉藤 徹 氏

慶應義塾大学理工学部を卒業し、1985年、日本IBM株式会社入社。29歳で日本IBMを退職。1991年、株式会社フレックスファームを創業、ベンチャーの世界に飛び込む。激しいアップダウンの後、2005年、株式会社ループス･コミュニケーションズを創業。詳細は著書『再起動 〜 リブート』をどうぞ。2016年、学習院大学経済学部特別客員教授に就任。2020年、ビジネス･ブレークスルー大学経営学部教授に就任。専門分野は組織論と起業論。2019年には「hintゼミ」を創設、卒業生は1,200名を超えている。最新著書『だから僕たちは、組織を変えていける』は10万部を超え「読者が選ぶビジネス書グランプリ2023」（マネジメント部門）を受賞した。他にも著書は多数。

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