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MBO（目標管理制度）とは？OKR・KPIとの違いや導入メリット、留意点まで徹底解説
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「MBO（目標管理制度）が人事評価の仕組みとして有効なのか知りたい」「自社でどのように導入すればよいか分からない」と考えている経営層や人事担当者の方も多いのではないでしょうか。
MBOは、単なる人事評価制度にとどまらず、社員の自己管理能力を高め、自ら成長に取り組むよう促すための人材育成ツールでもあります。適切に運用すれば、組織全体の成長も期待できます。
この記事では、MBOとは何かを分かりやすく説明しつつ、自社で導入するメリットや留意点を解説します。導入する際の流れについてもまとめていますので、自社で取り組む際の参考にしてください。
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MBO（目標管理制度）とは
MBO（Management by Objectives、目標管理制度）とは、組織の目標にリンクさせた個人の目標を設定し、その達成度をもとに人事評価をする制度です。世界的に知名度の高いアメリカの経営学者、ピーター・F・ドラッカーが、1954年に自著で提唱しました。
上司からの一方的な指示に基づいて業務を遂行し業績を上げようとするのではなく、自分の仕事が組織にどう貢献しているかを意識させ、自律的・主体的な成長を促せる人材育成ツールとしても、MBOは重視されています。人材育成に重きが置かれており、単純なノルマ管理とは異なる点に注意が必要です。
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MBO（目標管理制度）と混同しやすい言葉
MBOと混同されがちな、似たような言葉について解説します。どちらも人事評価に用いられますが、MBOは社員自らが考えて主体的に設定する点に大きな特徴があります。
OKRとの違い
OKR（Objectives and Key Results：目標と主要な結果）は、企業の目標を個人の目標に落とし込んで設定する点はMBOと同じですが、その他にいくつか違いのある目標管理制度です。
- 目標を振り返るタイミング
MBOは、人事評価としての区切り（半年～1年）ごとに目標を振り返るのが原則です。一方、OKRでは1ヶ月に一度、もしくは四半期に一度の頻度で振り返りを行います。フィードバックをこまめに実施し、進捗状況を確認することで、市況に対応した臨機応変な目標の修正が可能となります。 - 目標の達成度
MBOは人事評価や査定が主な目的のため、目標の達成度は100％に近いレベルが求められます。一方、OKRは組織全体の生産性向上や社員育成が目的のため、60～70％程度の達成度が理想とされます。
一般的に、OKRでは、目標が未達成であっても報酬の増減には関与しません。よりチャレンジングな目標を設定することで、社員育成や組織全体の生産性向上を目指します。 - 個人目標の共有範囲
MBOにおいて個人目標は上司と部下の間で共有され、それ以外には開示しません。一方、OKRで設定した個人目標は組織全体で共有し、目標に向かって全体で進むことを目指します。それにより、他の社員との連携の活発化を促すことが期待できるでしょう。
OKRについてより詳しく知りたい方は、こちらをご参照ください。
>>OKRとは？KPIやMBOとの違いや導入するメリットを解説
KPIとの違い
KPI（Key Performance Indicator：重要業績評価指標）は、目標達成に向けた進捗を数値でチェックするための中間指標です。業務プロセスが適切に実行されているか、改善点がどこにあるかを日次や月次の頻度で確認し、業務プロセスの見直しやリソースの再配分に役立てます。
MBOでは、チームへの貢献やスキルの習得といった数値化しにくい定性的な目標も対象となり、評価対象期間における社員の成長や努力の過程を評価する際に用います。
一方KPIは、金額や件数など、必ず数値化できる定量的な指標にする必要があります。売上目標に対する商談数や成約率、客単価などをKPIとして設定し、事業が順調に進んでいるか、どこがボトルネックかに焦点を当てます。MBOは定性的・定量的なゴールであるのに対して、KPIはゴールを達成するために行う定量的な中間評価と位置付けられています。
MBO（目標管理制度）の種類
MBOには、組織活性型、課題達成型、人事評価型の3種類があります。それぞれの方法について説明していきます。
組織活性型
組織活性型は、社員それぞれに自らの目標を設定させ、個人の自主性を引き出すMBOです。日本においては最もオーソドックスなタイプであり、多くの企業が採用しているMBOといえるでしょう。自分で目標を決めるため責任感が強くなり、組織が活性化するというメリットが挙げられます。
一方、目標を掲げることに重点を置くあまり、その達成のために何をするかというプロセスが曖昧になりがちです。また、目標の達成度を確認する評価方法が不明瞭という欠点もあります。
課題達成型
課題達成型は、トップダウン形式を原則としたMBOです。企業全体の目標の達成を第一に考え、続いて個人の目標を設定していくタイプの手法です。最初に企業全体の売上目標を決め、そこからチームや支店ごとに売上目標金額を分け、さらに一人ひとりの個人目標へと落とし込んでいきます。
つまり、それぞれの社員が自分の目標を達成すれば、チームの目標が達成でき、最終的に企業全体の目標も達成されるという仕組みです。
人事評価型
人事評価型とは、MBOの目標設定を人事評価に活用するタイプの手法です。まず、それぞれの社員に個人目標を設定させ、その達成度合いや取り組み方などを人事評価にも反映します。目標達成が人事評価に直結するため、個人の能力やモチベーションがアップしやすいのが特徴です。
人事評価型のメリットは一人ひとりを平等に評価できる点で、年功序列による不平等な評価を解消するために生まれた手法です。ただし、社員にとっては個人目標の達成がメインとなってしまい、一人ひとりの努力が企業の業績アップに必ずしもつながらないケースもあります。
MBO（目標管理制度）のメリット
企業がMBOを取り入れると、どのようなメリットがあるのでしょうか。ここでは、MBOによるメリットとその理由を解説します。
人事評価がしやすくなる
人事評価型のMBOでは、社員自らが設定し上司とも合意した目標に対し、成果や達成度、プロセスを評価します。その評価に基づき処遇を決定するため、評価プロセスの透明性が高まり、社員からの納得も得やすくなるのが特徴です。何を改善すれば来期の評価が上がるかが明確となるため、意欲が向上し、離職防止にもつながります。
人事評価についてより詳しく知りたい方は、こちらをご参照ください。
>>人事評価制度とは？導入する目的やメリット、設計方法について解説
コミュニケーションの活性化
MBOでは、期初・期中・期末で必ず面談を行い、目標設定・合意、軌道修正のための中間評価、処遇を決定する最終評価とステップを踏みます。業務の繁閑や上司の性格によって希薄になりがちな上司と部下との対話が制度として担保されます。
成果や業務の取り組み姿勢への評価や所感をフィードバックし、「正当な評価を受けている」「努力を見てくれている」と部下が感じることで、組織や上司への信頼度が増し、目標達成に向けた建設的なコミュニケーションが可能となります。
組織全体のベクトル統一による生産性の最大化
経営目標を個人レベルにまで落とし込むことで、企業全体のベクトルを統一できます。それにより、各組織単位での業務の優先順位が明確になり、ゴールに直結しない無駄な作業かどうかの判断を迷うことが減って、全従業員が重要な業務にリソースを集中できます。
結果、上司との合意形成や部署間の調整にかける工数が減り、個人の努力がダイレクトに会社の業績向上につながる高効率な組織運営が実現します。
社員の自己管理能力の向上
社員が自ら設定した目標を遂行するのがMBOです。ドラッカーは、「支配によるマネジメントを自己管理によるマネジメントに換えることを可能にすること」が最大の利点であると説明しています。
※出典：P・F・ドラッカー『現代の経営』
外部要因以外で目標達成が難しい場合、社員は新しいスキルや知識を習得したり、業務を改善したりする必要があるため、目標達成のために何が必要かを常に逆算して行動するようになります。
社員の自己管理能力が高まれば、個々のスキルがレベルアップし、期を重ねるごとに組織全体でより高い目標を設定できるようになります。
社員のモチベーションの向上
上司からの命令ではなく、社員が自主的に目標を定めることで、モチベーションの向上が期待できます。また、MBOによって定められた個人目標は組織の目標とリンクしています。目標への取り組みが組織にとって価値があると認められれば、必然的にはたらくことへのモチベーションアップが期待できます。
加えて、評価の基準が明確化されれば、社員は目標達成に向けた努力が評価につながると意識できます。こうした成果の可視化もモチベーション向上につながります。
MBO（目標管理制度）の留意点
MBOは社員のモチベーションや業務効率の向上が期待できますが、逆効果を招いてしまう場合もあります。MBOを導入する際の留意点と対策法を解説します。
低い目標を設定してしまう可能性がある
目標を達成して評価を受けるために、少し努力すれば達成できる簡単な目標を設定してしまう場合があります。しかし、簡単に達成できてしまう目標では実際の業績向上につながらず、社員の成長も期待できません。目標設定の段階で現実的かつ挑戦的なバランスをアドバイスすることが、上司の重要な役割になります。
短期的視点に偏る可能性がある
MBOを追求し過ぎると、社員は短期的な成果ばかり重視してしまいがちになります。その結果、将来の発展に必要な長期的な戦略やビジョンがおざなりにされることがあります。
MBOは、目先の短期的なテーマだけでなく、長期的なビジョンや戦略目標も設定すると効果的です。長期目標と短期目標のバランスを取り、戦略的なビジョンを明確にする視野を確保することが必要です。
指導やサポートが求められる
MBOでは会社の目標と個人の目標のすりあわせが必要で、社員が主体的に目標を決めることが重要です。目標達成のための進捗状況を定期的に確認し、必要に応じて指導やサポートをすることも求められます。
チームワークや部門間連携が希薄になる可能性がある
MBOは個人の目標に主眼を置いているため、社員が「自分の目標さえ達成すればよい」という考えに陥りやすい課題を抱えています。隣の人や部署が困っていても自分の評価に関係なければ手伝わないというセクショナリズム（サイロ化）を生むリスクがあります。
その解決には、人間力に関する項目を昇格要件などに盛り込むことが有効です。経営目標から紐づく業績評価とは別に、組織支援やコミュニケーション、リーダーシップが組織の求める職位ごとの要件を満たしているかをチェックして、自発的な改善や成長を促します。
これにより、昇進や昇給のために業績以外でどのような評価を受ける必要があるのか、希望するキャリアプランを実現するためには何が足りないのかを社員が主体的に考えて改善に取り組むことが期待できます。自社における望ましいコンピテンシーを設定し、職位ごとの基準を明確にすれば、組織風土づくりにも役立てられます。
急激な環境変化に対応しづらい
外部環境の変化が大きい分野では、市場の変化によって期初の目標が期中には意味をなさなくなる場合があります。目標へのコミットを重視し過ぎると、組織が硬直化し、無意味な目標を追い続ける恐れがあります。
これは、経営目標で掲げた数値の根拠を経営層が明確に説明し、進捗状況を定期的に管理して従業員にフィードバックすることで防げます。その数値を設定するに至った外部環境や内部環境を経営層が認識し、社員に共有できれば、期中の環境変化に対して敏感に反応できるようになります。また、進捗の遅れが外部環境に起因するものだと分かれば軌道修正も容易になります。
MBO（目標管理制度）の流れやポイント
最後に、効果的にMBOを導入するための流れと具体的な方法について解説します。あらかじめ流れとポイントを知ることでスムーズに導入できるでしょう。
ステップ1：目標の設定
MBOでは、社員の個人目標が企業全体の目標達成に結び付くことが重要です。まずは期初に組織の目標を設定し、その目標を設定するに至った背景や課題認識と共に全社員へ共有します。
続いて、部や課、係など、組織の階層に応じて上位から目標を設定し、最後に個人の目標を設定します。「組織全体の目標達成に寄与できているか」「能力や職位に対して適切な難易度になっているか」「目標が抽象的ではないか（適切な評価ができる目標か）」の観点からチェックし、上司とすり合わせを行います。
曖昧な表現の目標は社員自身と上司の評価にギャップが大きくなりやすく、トラブルの原因となりがちです。いわゆるSMARTの法則を取り入れて、達成できたかどうかが客観的に分かる目標を設定しましょう。
SMARTとは、
- Specific（具体的か）
- Measurable（測定可能か／数値化できているか）
- Achievable（達成可能か／高過ぎず低過ぎないか）
- Related（関連性があるか）
- Time-bound（期限は明確か）
の頭文字を取った言葉です。
目標立案時や期初の面談で活用することで、目標が抽象的になることを防ぎます。
ステップ2：目標達成のための行動計画
目標とセットで、目標を達成するための具体的な行動計画を設定します。達成から逆算して必要な業務や作業を洗い出し、期限内に達成できるよう計画に落とし込みます。期初に決めて期末に駆け込みで取り組むことにならないよう、日常業務や繁忙期に発生する工数を積み上げ、実現可能な月ごとのマイルストーンを設定しましょう。
期中の面談とは別に、月1回や四半期ごとに短い面談（1on1）をし、進捗確認やビジネス環境の変化に応じた軌道修正を行うことが、モチベーション維持の鍵です。
ステップ3：成果の評価と報酬の付与
客観的かつ具体的な数値をもとに目標の達成度を上司が評価し、部下にフィードバックします。目標作成時点で評価基準を明確にし、報酬や昇格判断の透明性を高めます。
評価は単純な達成率（結果）だけではなく、目標の難易度やプロセス（過程）も組み込めば、目標が達成できなかったとしても部下の1年間の取り組みを過不足なく評価できます。実現のハードルが高い目標に取り組もうとする従業員の姿勢も評価することで、業務への積極性、成長意欲が向上し、組織の活性化が見込めます。
ステップ4：定期的な振り返り
目標に対する結果を確認するだけでは問題点の指摘に終始する可能性もあり、従業員の意欲向上にはつながりません。達成できなかったとしてもプロセスで評価できる点を積極的に伝え、業務の改善点、伸ばすべき専門性といった前向きな対話に時間を割きます。
上司が一方的に問題解決手法を指導したり、修正後の目標を付与したりするのではなく、社員自身の考えを引き出し、自らの言葉を目標に反映させることが、社員の目標管理能力や問題解決能力向上につながります。
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特徴と留意点を理解し、組織成長につなげる運用を
MBOは単なる人事評価制度の一つではありません。社員自らが目標を設定することで、期中の業務改善やスキルアップのための自己研鑽に主体的に取り組むよう促せる人材育成のツールでもあります。
MBOで設定したノルマは上司が与えたノルマではなく、社員自身が考えて上司と合意した目標であるため、評価に対する納得感を得られやすいのが特徴です。一方で、自身の目標達成を最優先してセクショナリズムに陥りやすい、外部環境の変化に対応しづらいといった留意点もあります。
目標管理の導入と同じタイミングでコミュニケーションやリーダーシップの発揮による職場貢献も評価できる仕組みを導入すれば、数値だけを追い求めない組織風土が醸成できます。
個人目標の前提となる経営目標や部署の目標について、根拠となる外部環境や内部環境の課題認識を経営層や上司が明確に説明すれば、期中の環境変化に柔軟に対応できる組織になるでしょう。MBOの課題も認識したうえで、自社に導入し運用をすれば、組織としてより成長を図ることができます。
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監修者
HRナレッジライン編集部
HRナレッジライン編集部は、2022年に発足したパーソルテンプスタッフの編集チームです。人材派遣や労働関連の法律、企業の人事課題に関する記事の企画・執筆・監修を通じて、法人のお客さまに向け、現場目線で分かりやすく正確な情報を発信しています。
編集部には、法人のお客さまへ人材活用のご提案を行う営業や、派遣社員へお仕事をご紹介するコーディネーターなど経験した、人材ビジネスに精通したメンバーが在籍しています。また、キャリア支援の実務経験・専門資格を持つメンバーもおり、多様な視点から人と組織に関する課題に向き合っています。
法務監修や社内確認体制のもと、正確な情報を分かりやすくお伝えすることを大切にしながら、多くの読者に支持される存在を目指し発信を続けてまいります。
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